Процесс обучения персонала предприятия начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников. Потребности организации в

1 ББК Г 70 ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Городнова А.А. Политика, стратегия и практика развития персонала организации должны направляться бизнесом и потребностями предприятия в человеческих ресурсах. Отправной точкой должны служить подходы, обеспечивающие возможности для обучения и развития. Как указывает К.Аргирис (Argyris, 1993), «обучение это не просто овладение новым пониманием или новой идеей. Обучение имеет место, когда мы предпринимаем эффективное действие, когда мы обнаруживаем и исправляем ошибку. Как вы узнаете, что вы что-то знаете? Когда вы можете сделать то, что, как вы считаете, вы знаете». [1] Обучение имеет ряд ключевых особенностей: - Обучение является сложным и разнообразным, охватывающим все виды категорий, таких, как знания, навыки, понимание, убеждения, ценности, отношения и привычки. - Обучение индивидуально, но может коллективно происходить в группах и организациях. - Обучение может быть вызвано любым событием провалами, успехами и всем, что находится в интервале между ними. - Обучение может быть как процессом, так и результатом. - Обучение может быть приростным или трансформационным. - Обучение может быть сознательным и неосознанным. - Обучение может быть как плановым, так и неплановым. - Результаты обучения могут быть как желательными, так и нежелательными. - Не может быть обучения без изменений. - Обучение может быть как причиной, так и следствием изменения. - Обучение обладает моральным измерением. Профессиональное обучение это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного опыта. Основная задача профессионального обучения состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса работников, которых она нанимает. Профессиональное обучение означает инвестирование в работников; оно дает им возможность лучше выполнять работу и максимально использовать данные им от природы способности.[1] Процесс обучения персонала предприятия начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников. Потребности организации в 1

2 обучении персонала формируются на четырех уровнях: на уровне работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации в целом (рисунок 1). [3] ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ Приемлемые стандарты выполнения работы (качество, количество, срок) РАЗРЫВ Фактическое исполнение работы (качество, количество, соблюдение сроков) Определение потребности в обучении персонала на уровне работы Сложность выполняемой работы (требования к уровню накопления человеческого капитала ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ РАЗРЫВ Фактический уровень накопления сотрудником человеческого капитала Определение потребности в обучении персонала на уровне конкретного сотрудника Потребность подразделения в профессионально-квалифицированной структуре, обеспечивающей реализацию целей организации ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ РАЗРЫВ Фактическая оценка потенциала сотрудников подразделения. Определение потребности в обучении персонала на уровне подразделения организации Потребность в потенциале персонала, обусловленная стратегией развития организации ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ РАЗРЫВ Определение потребности в обучении персонала на уровне организации Рис. 1. Определение потребности в обучении Фактическая оценка потенциала персонала. Анализ потребностей в обучении затрагивает расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно происходить. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения, то есть должна быть ликвидирована разница между тем, что работники знают и могут делать, и тем, что они должны знать и уметь.[4] Для того чтобы обучение вносило вклад в достижение целей организации, потребности в обучении должны быть установлены путем анализа, который связывает обучение с соответствующими организационными результатами, т.е. в результате процесса, называемого анализом потребностей в обучении. Мак- Гихи и Тейер (McGeehe & Thayer, 1961) представили трехэлементную систему (модель) анализа потребностей в обучении, которая и сегодня является наиболее распространенной моделью.[6] Этот подход включает проведение трех исследований: 1) анализ организации; 2) анализ задачи (иногда упоминаемый как анализ действий, или анализ труда); 3) анализ личности. Эти исследования взаимосвязаны. Цели и процеду- 2

3 Анализ организации Анализ задачи Анализ личности Определить, где в организации необходимо обучение Определить, каким должно быть содержание обучения Определить, кто должен получить обучение и какое обучение им требуется ры, обычно проводимые на каждом из трех этапов исследования, показаны в табл. 1. Таблица 1 Подход МакГихи и Тейера к определению потребности в обучении Анализ Цель Примеры определенных методов анализа потребностей Установить требования к знаниям и навыкам, исходя из организационных целей, задач, бизнес-планов Сравнить показатели эффективности и качества с ожиданиями Руководить персоналом и планами преемственности, включая аудит персонала, в процессе которого определяются основы знаний/навыков имеющихся сотрудников Оценить организационный климат обучения Для деятельности индивидуумов определить результаты/стандарты выполнения задачи, решаемые для их достижения, и знания, навыки, поведение и установки, необходимые для завершения задачи Используя оценки выполнения работы, определить знания/навыки, являющиеся причинами несоответствий выполнения работы Собрать и проанализировать критические инциденты (события) Руководить разработкой аналитических опросов потребностей в обучении Анализ организации проводится для того, чтобы точно определить, где в организации необходимо обучение. Организационные цели, задачи и бизнеспланы просматриваются для того, чтобы установить требования организации к знаниям и навыкам. В дополнение к рассмотрению задач показатели эффективности сравниваются с целями, чтобы определить степень несоответствия выполнения работы, в части которой следует провести обучение. Персоналом (человеческими ресурсами) и планами преемственности руководят с тем, чтобы определить требования к будущему кадровому обеспечению и замене людей, которые освобождают позиции из-за продвижения по службе, отставки или ухода из организации. Эти планы, как правило, включают аудит персонала, в процессе которого знания и навыки работников сравниваются с будущими требованиями в целях установления потребностей в обучении. В то время как анализ организации проводится на уровне всей организации или в пределах подразделений, анализ задачи проводится на уровне определенной деятельности. Посредством анализа задачи устанавливается содержание обучения. Подобно анализу труда, используемому для отбора персонала, анализ задачи включает определение результатов выполнения работы и стандартов труда, заданий, которые должны быть выполнены индивидуумом, чтобы дос- 3

4 тичь этих результатов, и, наконец, знаний, навыков, поведения и установок, требующихся для успешного решения задач. Анализ личности (человека, индивидуума) используется, чтобы определить, кто в организации нуждается в обучении и в каком обучении нуждается каждый человек. Для анализа личности могут использоваться оценки выполнения работы, при этом определяются области несоответствия между ожидаемым и фактическим выполнением работы индивидуумом и выясняется, происходят ли такие несоответствия от недостатка знания или навыков, что указывает на потребность в обучении. Основываясь на том, что работник и его непосредственный начальник определили как потребности в обучении работника, оценив результаты выполнения работы и обсудив цели карьеры, работником и его непосредственным начальником может быть разработана программа обучения. Анализ личности может также проводиться с использованием информации о критических событиях, когда непосредственные начальники ведут записи фактических случаев, особенно эффективного или неэффективного трудового поведения. В отличие от оценок выполнения работы, в которых потребности в обучении определяются на индивидуальном уровне, критические события сгруппированы по всем индивидуумам, выполняющим конкретную работу, чтобы определить потребности в обучении на уровне группы.[4] В качестве альтернативы для анализа личности могут использоваться опросы. Работников или их непосредственных начальников просят указать потребности в обучении обычно путем проверки или оценки каждого навыка и знания из списка по соответствующим областям. Такие опросы для установления потребности в обучении менеджеров были расширены с помощью следующих приемов: 1) в качестве дополнения к оценке непосредственного руководителя зачастую используются оценки подчиненных и равных по положению; 2) часто используются две шкалы оценки для каждой области знания/навыков, при этом одна шкала указывает оптимальный уровень мастерства для выполнения работы, а вторая фактическое мастерство индивидуума. Потребности в обучении обнаруживаются в тех областях, где существует существенный разрыв между фактическими и оптимальными уровнями выполнения работы. Чтобы разработать соответствующую программу обучения для удовлетворения установленных потребностей, должны быть определены цели обучения, поскольку они руководят содержанием обучения, методом обучения и критериями оценки. Цели обучения могут определять то, что работники, проходящие обучение, будут знать после обучения, что они будут делать на работе, так называемые поведенческие цели, или какие конечные результаты будут достигнуты организацией благодаря обучению. Каждая из целей в области знаний, поведения и конечных результатов может быть определена в терминах либо желательного уровня выполнения работы, либо изменений результатов (рисунок 2). Из трех типов целей обучения больше всего внимания уделяется поведенческим целям, потому что фактически все усилия организационного обучения, 4

5 как ожидается, влияют на организационные результаты через измененное поведение работника. ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ И ТИПЫ ПРОГРАММ Тип программы Цель обучения Краткосрочная (1-4 дня) Среднесрочная (2 недели - 3 месяца) Долгосрочная (более 3-х месяцев) НАВЫКИ ± + + ЗНАНИЯ ± + + ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ ± + Рис.2. Цели обучения и типы программ В качестве одного из объектов анализа организациям следует также оценивать культуру обучения. Эдгар Х.Шейн, профессор Массачусетского технологического института (MIT), которого называют главным архитектором культур обучения, определяет организационную культуру «как накопление предшествующего обучения на основе прежних успехов» [2] и «матрицу исходных посылок которые изобретены, открыты или разработаны определенной группой в процессе ее обучения решению своих проблем и которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными. Следовательно, они должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам». Корни организационной культуры, по мнению Э.Х.Шейна, лежат в основных убеждениях, ценностях и исходных посылках основателей организации. [5] Важно выяснить, способствует ли организация обучению или препятствует ему. К сожалению, сегодня очень немногие организации обладают культурой обучения, и трансформация культуры, которая преобладает в данной организации, в культуру обучения весьма проблематична, если вообще возможна. Существует ли культура обучения, которая должна сформироваться прежде, чем предприятие сможет применить свои знания систем и интеллектуальных моделей для достижения конкурентных преимуществ? Действительно, можно ли изменить систему, и если да, то как следует ее изменять? Та культура обучения, которую описывает Э.Х.Шейн, достаточно далека от реальной. В табл. 2 пред- 5

6 ставлены культуры, которые способствуют обучению, и культуры, препятствующие ему. Каждая организация, руководствуясь данными сведениями, может определить, какая культура более всего походит на ту, которая господствует в ней. Таблица 2 Культуры, способствующие обучению, и культуры, препятствующие ему Культуры, способствующие обучению Устанавливает баланс интересов всех сторон. Руководители находят баланс интересов потребителей, наемных работников, поставщиков, местных общин и акционеров. Ни одна группа не доминирует в мышлении менеджеров, потому что они понимают: любая из этих групп может замедлить развитие организации и уничтожить ее. Сосредоточена на людях, а не на системах. Руководители считают, что их подчиненные могут и будут учиться, ценят обучение и изменения. Для создания культуры обучения требуется известная доля идеализма в отношении человеческой природы. Такой идеализм присутствует в полной мере. Создает у людей уверенность в том, что они могут изменить свою среду. У людей есть общее убеждение, что они способны изменять свою среду и, в конечном счете, являются хозяевами собственной судьбы. Предоставляет время для учебы. руководители не только допускают, чтобы у работников было какое-то время для расслабления, а сознательно стараются предоставить им свободное время с тем, чтобы его можно было использовать для обучения. Предписывает целостный подход к проблемам. Работающие в организации разделяют убеждение в том, что экономические, политические и социокультурные Культуры, препятствующие обучению Проводит различие между «жесткими» и «мягкими» проблемами. Проблемы, сопряженные с выполнением заданий, имеют приоритет над проблемами отношений между людьми. Управляющие сортируют проблемы на жесткие и мягкие, причем жесткие считаются более важными. Руководители уделяют внимание жестким вопросам сбору информации, финансам, обязательным показателям, вознаграждениям, производству, конкуренции, структуре и т.д. Все на словах признают важность мягких, гуманитарных вопросов и отношений, но реальную работу менеджеров оценивают в количественных показателях. Руководители рассматривают людей как еще один ресурс, которым надо пользоваться и манипулировать так же, как они используют капитал или сырье. Сосредоточена не на людях, а на системах. Руководители, занимающиеся прежде всего созданием систем, которые будут свободны от человеческих недостатков и ошибок. Ключевая тема этой культуры сознательное, осуществляемое на уровне замысла и проектирования исключение людей из систем, а не включение их в системы. Позволяет людям изменяться только тогда, когда это необходимо. Люди в организации скорее реактивны, нежели инициативны. Они изменяются только в ответ на воздействие внешних сил, рассматриваемых как угрозы. Люди сосредотачивают внимание и силы на решении проблем, а не на создании чего-то нового. Держит сотрудников «в черном теле». Организация озабочена прежде всего краткосрочным преодолением проблем и адаптацией. Стремление держать работников «в черном теле» господствует в умах руководителей. Мысль о расслаблении сама по себе недопустима. Расчленяет решение проблем. Рабочие роли и задачи расчленяют и отделяют от развития семей и индивидуального развития. Работа и домашний очаг считаются разными, не смешивае- 6

7 события взаимосвязаны и что это условие действует как внутри организации, так и вне ее. Характерна общая приверженность обучению, системному мышлению, знанию того, как обстоят дела в организации, и в особенности пониманию отдаленных по времени последствий каких-либо шагов. Культура такой организации предписывает целостный подход к проблемам. Поощряет открытые коммуникации. Руководители и работники одинаково привержены открытому и обширному общению. Организация потратила какое-то время на то, чтобы разработать общую лексику, дающую сотрудникам возможность общаться друг с другом. У людей есть общее обязательство говорить правду. Основана на вере в групповую работу. Люди убеждены в том, что доверие, групповая работа, координация и сотрудничество критически важны для успеха. Конкуренцию между индивидуумами не рассматривают как решение всех проблем. Требует доступных для общения лидеров. Руководители признают свою уязвимость и неуверенность. Лидер действует скорее как учитель и распорядитель изменений, а не харизматический вождь. мыми вещами. Люди уверены, что наилучший подход к решению проблем расчленение их на составляющие, изучение и решение каждой составляющей по отдельности, а затем синтезирование их в целое. Ограничивает поток информации. Существует презумпция «божественного права» руководителей на информацию и прерогативы. Финансовую и иную информацию скрывают от всех, кому нет необходимости знать ее. Служебное положение и доступ к информации дают статус и власть. Люди хранят в тайне информацию, имеющую отношение к их деятельности, скрывают ее, чтобы защитить свои властные позиции, и иногда даже лгут для того, чтобы предстать в более выгодном свете. Основана на вере в индивидуальную конкуренцию. Конкуренцию между людьми воспринимают как естественное состояние и надлежащий путь к власти и статусу. У этой культуры есть пристрастие к суровому индивидуализму. Человека, в олиночку решающего проблемы, считают героем. Групповую работу рассматривают как практическую необходимость, но не как нечто желательное само по себе. Требует властных, контролирующих действие других, руководителей. Лидеры и их последователи исходят из того, что первые должны контролировать вторых, ьытт решительными, уверенными и доминировать. Лидерам недопустимо признавать свою уязвимость. Источник: [2] Наличие конфликта между целями программы обучения и целями конкретной группы в организации или между поведением, преподаваемым во время обучения, и поведением, одобряемым руководителями обученных работников, указывает, что обученные работники вряд ли применят недавно полученные навыки в работе и, следовательно, организация не готова к обучению.[2] Определение потребностей в обучении на уровне организации проводилось в ходе реализации проекта подготовки управленческих кадров на одном из предприятий Нижегородской области, которое представляет собой крупный многоотраслевой производственно-финансовый холдинг, объединяющий в своем составе ряд специализированных предприятий. 7

8 Диагностика проблем данного предприятия, выявление профессиональных качеств его руководителей и определение потребностей в обучении проводились, в первую очередь, среди топ-менеджеров предприятия. В ходе проведения диагностики и анализа потребностей в обучении использовался подход Мак- Гихи и Тейера, позволивший в короткое время выявить основные организационные проблемы, а также разработать программу обучения для менеджеров предприятий, входящих в структуру холдинга. Основу методики потребностей в обучении составили индивидуальные и групповые опросы. Для выявления первоочередных проблем в организации был проведен ряд опросов слушателей семинаров. Первый, наиболее простой по исполнению, опрос был организован следующим образом: слушателям был предложен трехуровневый перечень основных направлений реформирования и оздоровления холдинга, вытекающий из типичных проблем большинства российских предприятий, и предлагалось выбрать по два пункта из каждого раздела, характеризующих наиболее острые проблемы. Для практического освоения методов «измерения» уровня организационной культуры в организации в процессе проведения учебных занятий было проведено индивидуальное интервью слушателей, большая часть которых представляла высший управленческий персонал холдинга и его дочерних структур, и которые достаточно хорошо знают его проблемы. Кроме того, был проведен опрос, направленный на выявление текущего положения дел (конкурентное положение, основные сегменты рынка, ключевые факторы успеха при осуществлении продаж, основные препятствия и возможности), который позволил сделать определенные выводы о проблемах предприятия. В процессе анализа организационных проблем холдинга применялся более сложный метод, основанный на обработке данных интервью с отдельными менеджерами компании по специально разработанной диагностической анкете. Опрос затрагивал «измерение» состояния в компании семи основных сфер менеджмента, непосредственно связанных с уровнем развития организационной культуры компании: лидерство; принятие решений; мотивация; эффективность планирования; внутренний контроль; организация рабочего процесса; обучение. Анализ результатов проведенного исследования показал, что основными, ключевыми проблемами для менеджеров являются: - отсутствие ясного понимания миссии и целей компании; отсутствие четкого стратегического плана развития предприятий холдинга, недостаточно полная информированность руководителей предприятий о целевых установках руководства холдинга, недостаточная вовлеченность высшего управленческого персонала в процесс стратегического планирования; - неразвитость организационной культуры на предприятия холдинга, недостаточное использование «идеологических» факторов сплочения коллектива; - недостатки в маркетинговой и сбытовой деятельности; - недостатки в постановке планирования и управления финансовыми потоками, слабая информационная поддержка в принятии управленческих решений; 8

9 - неудовлетворительная работа с персоналом: отсутствие внутрифирменной системы обучения, особенно системы обучения менеджеров среднего звена; слабая мотивация персонала на результат; слабая командная работа. В ходе проведения анализа было выявлено, что сферами наибольшего интереса для всех опрошенных менеджеров является стремление изменить ситуацию на руководимых ими предприятиях к лучшему, добиться финансового оздоровления, большей финансовой устойчивости. Практически все менеджеры холдинга признали недостаток собственного опыта и знаний, а также недостаток опыта и знаний у своих заместителей и руководителей среднего звена. Также были выявлены серьезные проблемы, связанные с квалификацией персонала, его отношением к труду, слабой мотивацией на результат. В связи с этим, был рекомендован следующий перечень первоочередных программ обучения руководителей предприятий: - эффективные методы реформирования компании и ее предприятий; - реструктуризация предприятий, оптимизация организационной структуры компании и составляющих ее предприятий; - диагностика бизнеса, SWOT-анализ; - стратегическое управление компанией, создание системы управления изменениями в компании и на ее предприятиях; - формирование корпоративной культуры в компании и субкультур ее подразделений; - внедрение системы управления финансами (бюджетирования, налогового планирования); - создание эффективной службы маркетинга и постановка маркетинговых исследований в компании и в составляющих ее предприятиях; - внедрение корпоративной информационной системы поддержки управления; - создание конкурентных преимуществ за счет последовательной реализации концепции всеобщего качества; - создание эффективной службы развития персонала; - организация системы внутренних тренингов по эффективной организации личного времени руководителей, выработке стратегического видения бизнеса, формированию команды и т.д. Предложенные программы обучения опирались на принципы организационной культуры. В процессе формирования корпоративной культуры особое внимание было уделено следующим трем направлениям: 1. Управление (методы управления), совершенствование систем управления Компанией и предприятиями, входящими в нее. 2. Кадровая политика, включающая отбор, найм, обучение и развитие управленческого персонала. 3. Управление изменениями. Эти направления были отражены в учебных планах каждой целевой группы. 9

10 Программа подготовки включала следующие модули обучения: - корпоративная культура и механизмы ее формирования; - повышение культуры управленческих решений; - стратегическое планирование и маркетинг; - реинжиниринг компаний; - кадровая политика в условиях рыночной экономики; - управление развитием и изменениями при переходе к новым организационным структурам; - развития управления в Западных нефтяных компаниях; - финансовые основы переходного периода; - корпоративные информационные системы. Каждый модуль обучения состоял из активной индивидуально-групповой работы по оказанию помощи в разработке и понимании концептуальных и основополагающих принципов стратегического развития предприятия. Обучение включало методы, формирующие группу, для улучшения перекрестнофункциональной и межорганизационной работы участников. После завершения семинаров, участники включались в индивидуально-групповую работу по проекту, где они разрабатывали конкретные предложения по формированию корпоративной культуры в своих подразделениях. Эти предложения впоследствии использовались для выработки концепции корпоративной культуры предприятия. Группа руководителей высшего звена была сосредоточена на разработке методов достижения стратегических целей и на решении проблем, связанных с реструктуризацией. Кроме того, они разработали предложения по повышению культуры принятия управленческих решений и управления процессами изменений, включая сопротивление изменениям. Были рассмотрены и методы управления персоналом, включающие делегирование ответственности и обучение. Группа руководителей среднего звена была вовлечена в моделирование конкретных ситуаций, возникающих на предприятии. Руководители среднего звена проводили поиск и обсуждение проблем взаимодействия предприятий холдинга. Такое моделирование позволило подготовить слушателей к работе в сетевой организационной структуре с самостоятельными бизнес-единицами. Для мониторинга за ходом обучения была разработана специальная анкета обратной связи. Таким образом, результаты, полученные в процессе диагностики предприятии и анализа потребностей в обучении, послужили толчком к проведению изменений. Были разработаны такие документы, как долгосрочная стратегия развития холдинга, направленная на развитие организации через развитие персонала, концепция корпоративной культуры предприятия и «Кодекс этических норм сотрудника предприятия», которые оказали влияние на изменение ценностных ориентаций не только менеджеров всех уровней управления холдингом, но и рядовых сотрудников. 10