Повторение пройденного. Изменение системы продаж в кризис

Повторение пройденного. Изменение системы продаж в кризис

Ипотечный проект меняется одновременно с коммерческим банком, который адаптируется к кризису.

Ниже приведен адаптированный вариант статья «Изменение системы продаж финансовых услуг в кризисные периоды», опубликованный в журнале «Управление продажами» № 1 (80) 2015 c. 22-33.

Во время кризиса меняются все стороны управленческой деятельности предприятия. Специфика сферы финансовых услуг требует опережающих и непрерывных изменений в системе продаж. Для сохранения бизнеса должна одновременно меняться вся цепочка «продукт — сервис — продажи». Рассмотрена необходимость изменения продуктовой модели ведения бизнеса. Предложено использование в качестве основы универсальной системы продаж на периоды роста и кризиса клиентскую модель на базе стратегии клиентоцентричности.

ОБЩЕЕ ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА НА СИСТЕМУ ПРОДАЖ

Среди разнообразных фаз экономического развития можно выделить две противоположные — рост и кризис. Рост представляет собой период, когда отраслевой рынок, в котором работает предприятие, стабильно увеличивается в своих абсолютных размерах. На практике это означает, что продукты и услуги, предлагаемые предприятием, будут востребованы при соответствии основным рыночным требованиям.

Кризис приносит опасность для предприятия попасть в затруднительное и неустойчивое положение, которое может привести к крутому перелому в его функционировании. Главное отличие кризиса от роста заключается в высокой степени неопределенности, проявляющейся в неполноте и неточности информации об условиях экономической жизни.

В статье будут рассмотрены изменения, происходящие в системе продаж в кризисные периоды. Зачастую такие изменения бывают довольно резкими и болезненными. Для сглаживания переходов от роста к кризису и обратно будет предложен подход к формированию универсальной стратегии продаж, подходящей для устойчивой работы в различные экономические периоды.

В качестве примера выбрана сфера финансовых услуг и ее основное звено — коммерческие банки. Банковская отрасль очень чутко реагирует на любой кризис, влияет на своих клиентов и сама подвержена их влиянию, что подтверждает интерес к ее рассмотрению. Исследование ограничено только работой банка с юридическими и физическими лицами, исключает взаимодействие внутри банковского сектора и работу на рынке ценных бумаг.

Управление продажами — неотделимая часть системы управления коммерческим банком. Главной системной целью антикризисных изменений системы управления является уменьшение неопределенности, которая влияет на всю финансово-экономическую деятельность коммерческого банка.

Кризис сменяет период роста, при котором система продаж формируется и отлаживается. Состояние системы продаж применительно к универсальному коммерческому банку накануне кризиса можно охарактеризовать следующим образом.

1. Планирование продаж четко формализовано и поддерживается управленческой отчетностью как обязательным и эффективным инструментом управления продажами [6]. Управленческая отчетность в состоянии обеспечивать поддержку бизнес-плана в части:

  • планирования;
  • контроля выполнения плана продаж,
  • прогнозирования итогов отчетного периода.

2. Система продаж имеет распределенную и разнотипную структуру. В большинстве случаев она создается по продуктовому принципу, когда сотрудники отвечают за продажи одного или нескольких продуктов. Банковские продукты можно разделить на четыре группы:

  • кредиты;
  • депозиты, включая расчетные счета;
  • расчеты;
  • продукты партнеров.

Система продаж также разделяется по методам. В статье [5] выделены следующие основные методы:

  • массированная реклама;
  • прямые продажи;
  • партнерские продажи;
  • продажи через обслуживание.

3. Существенно возрастает роль дистанционных технологий продаж, которые присутствуют во всех методах продаж и являются неотъемлемой частью облика современного банка [2].

4. Возросшие требования к банковским продуктам и технологиям приводят к усилению специализации банковских работников. В обеспечении функционирования системы продаж кроме продавцов участвуют специалисты различного профиля, в том числе в таких областях, как маркетинг, продукты, обслуживание, кредитный конвейер и т.д.

5. Создаются системы обучения и мотивации персонала. Наибольший эффект дает единая мотивационная программа для всего коллектива банка [3]. Несколько хуже, если мотивация продавцов существует отдельно.

6. Оформлены контракты и обязательства по поддержке продаж различными услугами, включая работу рекламных агентов, партнеров и агентов по привлечению.

7. Существует субъективное и объективное ощущение, что достигнуто равновесие между интересами банка и клиентов, а в отношениях присутствует взаимопонимание.

8. Система продаж подготовлена к дальнейшему масштабируемому росту и развитию.

Кризис приносит нарастающую неопределенность, которая вступает в явное противоречие с особенностями системы продаж: система настроена на развитие, а ей требуется останавливаться и зачастую менять направление движения. Это обстоятельство ставит под сомнение реализацию планов и надежд, существующих у всех участников экономических отношений, и привносит неопределенность в их взаимодействие.

В монографии по риск-менеджменту [11] приведен обзор фундаментальных концепций финансового менеджмента. Упомянутая в обзоре концепция денежного потока может быть использована как одна из основ для рассмотрения изменений системы продаж при кризисах. В соответствии с этой концепцией банк представляется как совокупность чередующихся входящих и исходящих потоков. В основе концепции лежит утверждение, что любая финансовая операция может быть ассоциирована с денежным потоком. Элементами денежного потока выступают денежные поступления и платежи, доходы, расходы, прибыль и т.д. В кризисное время важно внимание к неожиданным изменениям денежного потока.

В коммерческом банке система продаж обеспечивает значительную часть денежного потока за счет движения средств, связанных с клиентами, в том числе:

  • движение временно свободных средств от клиента в банк для размещения на счетах различного типа;
  • движение средств от банка к клиенту в виде разнообразных кредитных инструментов для обеспечения операционной деятельности и развития предприятия или потребительских интересов частного лица;
  • движение средств от клиента к клиенту, обеспечиваемое банком как оператором и гарантом платежей.

Для системы продаж коммерческого банка кризисная неопределенность проявляется главным образом в стоимости денежных потоков и спросе на банковские продукты. Стоимость денежных потоков влияет не только на количественные характеристики банковских продуктов, такие как процентные ставки и тарифы, но и на сам продукт. Например, условия предоставления кредитов могут меняться из-за возрастания кредитных рисков. Как правило, вводятся повышенные требования к заемщикам и различные ограничения по размеру кредита и его целевому использованию.

Таким образом, изменение организации продаж в кризис необходимо рассматривать в единой цепочке «продукт — сервис — продажи», которая, в свою очередь, направлена на клиента. Такое методическое представление впервые было использовано в одной из статей автора [8] для описания системы продажи ипотечных кредитов. Рассмотрение управления продажами в кризис будет основано на усовершенствованном [9] представлении взаимосвязи банка и клиента (рис. 1).

Рис. 1. Основы взаимодействия банка и клиента

Внешний треугольник показывает, как банк воздействует на клиента, внутренний отражает то, что воспринимает и ожидает клиент. При системном рассмотрении вопросов управления должны быть учтены все шесть понятий (вершин треугольников), а в кризис клиент становится особенно чувствительным не только к характеристикам банковских продуктам, но и к субъективной оценке взаимоотношений с банком. Особо стоит отметить, что воздействие на клиента банк осуществляет с помощью персонала, который, если и не общается с клиентом напрямую, разрабатывает банковские продукты.

Особенности взаимоотношений между персоналом, клиентами, партнерами банка составят еще одну сторону рассмотрения системы продаж в кризисный период. При проработке вопроса использовались материалы статей на тему мотивации [3, 10], конфликтов в продажах [9] и концепция агентских отношений [11]. Краткое описание этой концепции, весьма полезной для понимания особенностей кризиса, приведено ниже.

По отношению к любому банку всегда можно обособить группы лиц, заинтересованных в его деятельности, однако их интересы, как правило, не совпадают, что приводит к конфликту. В основе теории лежит модель взаимоотношений «принципал — агент». Принципал (например, собственник) поручает нанятому им за определенное вознаграждение агенту (управленческий персонал) действовать от его имени и в интересах максимизации его благосостояния. В рамках агентской теории определяются группы с потенциально возможными конфликтами, систематизируются их интересы, определяются варианты и рекомендации по нивелированию возможных противоречий. В теории объясняется причина возникновения конфликта между принципалами и агентами, состоящего в том, что последние отклоняются от пути решения сформулированной задачи и руководствуются в своей работе прежде всего принципом приоритета собственных целей, заключающихся, в частности, в максимизации полезности для себя, а не для принципала. Среди основных причин — информационная асимметрия, принципиальная невозможность составления полного контракта и необходимость учета допустимых затрат на создание и поддержание системы контроля за действиями агентов.

На эту концепцию стоит обратить особое внимание из-за существенного влияния на жизнь коммерческого банка. Концепцию можно распространить на персонал и рассматривать трехуровневые агентские отношения — собственники — правление — персонал. К трем уровням внутри банка можно добавить внешние связи с партнерами (агентами) и клиентами. В соответствии с концепцией агентских отношений необходимо определить ситуацию, когда стороны действуют не в интересах принципалов, а в своих собственных целях. При кризисе эти негативные особенности могут быть весьма вредны для всех участников.

Таким образом, можно сформулировать четыре основных постулата, используемых при исследовании управления продажами финансовых услуг в кризис.

1. Без клиентских средств банк не может существовать сколь-нибудь существенный промежуток времени. В период кризиса влияние денежных средств клиентов на существование банка резко возрастает. Например, два нарушения привычного денежного потока, таких как отток средств вкладчиков и сокращение выплат по выданным кредитам, могут привести к банкротству коммерческого банка. До определенного предела он имеет запас прочности, чтобы справиться с изменением денежного потока, но в кризис запаса прочности может не хватить. Как правило, банки используют модели стрессовых изменений, чтобы определить критический предел изменений денежного потока. Часть задач по поддержанию денежного потока от клиентов и недопущения критических изменений возлагается на систему продаж.

2. Для эффективной адаптации системы продаж к кризису необходимо неразрывное рассмотрение треугольника «продукт — сервис — продажи». На практике это означает обязательную совместную работу различных подразделений банка по выработке новых ответов на вопрос, кому, что и как продавать, причем в период роста банковские продукты и процессы создаются в течение месяцев, а в период кризиса должны меняться в течение нескольких дней.

3. Субъективные отношения и интересы взаимодействующих сторон внутри и вне банка независимо от их публичности оказывают сильное влияние на их поведение в кризисный период. Интересы проявляются и зависят от отношений, которые имеют одновременно и бизнес-, и личную составляющую. Удержание устойчивых отношений сторон может уменьшить неопределенность. Трудность учета этого постулата заключается в сложности измерения ценности отношений в момент кризиса, когда существование сторон зависит от наличия денежных средств в конкретный момент времени, причем, в этот момент потребность в деньгах имеет четкое количественное значение, а отношения, непосредственно влияющие на денежный поток, не всегда могут быть точно оценены.

Типичной иллюстрацией разрыва в оценке денег и отношений являются действия банка по поддержанию ликвидности в виде искусственных ограничений по получению клиентами их собственных денежных средств. Такие ограничения зачастую приводят не к стабилизации денежного потока, а к панике и увеличению оттока клиентских средств.

4. Своевременность принятия решения в кризис имеет особую, иногда определяющую ценность. Скорость принятия решений должна опережать скорость развития кризисной неопределенности. Возникает вопрос о возможности принятия качественных и важных управленческих решений в условиях ограниченного времени. С точки зрения управления этот вопрос является главным вызовом кризисного периода. Подготовка к успешному ответу на вызов требует предварительной подготовки, в том числе:

  • разработки комплекса специальных мероприятий, осуществляемых при наступлении кризисного периода;
  • проведения постоянной работы по созданию дополнительного запаса устойчивости не только в традиционном понимании финансов, но и в части готовности программных и технических комплексов к пиковым нагрузкам, обученности персонала, и т.д.;
  • формирования определенной части деятельности в области продаж, которая остается неизменной как для периода роста, так и для периода кризиса.

Рассмотрим применение указанных постулатов для управления системой продаж. Для борьбы с неопределенностью, приносимой кризисом, в банке в срочном порядке решаются комплексные и взаимосвязанные задачи, которые можно представить следующим образом:

  • сокращение расходов;
  • сохранение работающих активов;
  • получение текущих доходов;
  • сохранение средств клиентов на счетах в банке.

Такие задачи стоят перед банком в целом и системой продаж в частности. Их решение призвано сохранить ликвидность и доходность банка. Как известно, банк может какое-то время прожить с убытком, а ликвидность должна обеспечиваться непрерывно.

Общая схема изменений, происходящих в начале кризиса, представлена на рис. 2.

Рис. 2. Взаимодействие банка и клиента в начале кризиса

События, происходящие при решении практических задач по управлению системой продаж, можно представить в такой последовательности:

1) банк меняет систему работы персонала продающих подразделений;

2) персонал предлагает клиентам измененные банковские продукты;

3) складываются новые отношения между банком и клиентами.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИС

С точки руководства банка персонал продающих подразделений в кризис приобретает двойственную природу, связанную с резким изменением планов продаж. Например, планы продаж кредитных продуктов резко сокращаются. В период кризиса 2008–2009 гг. продажи одних кредитных продуктов сократились в десять раз, а других вообще прекратились. В начале кризиса никто не знает его точной продолжительности и момента начала нового периода роста. Двойственность заключается в том, что персонал становится одновременно не только накопленным и будущим потенциалом банка, но и статьей затрат (табл. 1), поэтому возникает множество вопросов, например о том, что делать со специалистами по продаже кредитного продукта, который в течение как минимум 12-ти месяцев не будет продаваться.

Таблица 1. Характеристики системы продаж

Характеристики системы продаж, связанные с персоналом

Текущие затраты, не соответствующие измененному плану продаж

Затраты будущих периодов

Сотрудники могут быть задействованы для укрепления сервиса или других продающих подразделений

Сотрудники могут быть задействованы в дальнейшем в периоде роста для возобновления и/или увеличения продаж

Точные расчеты текущих затрат не соответствуют неизвестным потенциалу и потребности

Затраты прошлых периодов. В кризис обучение почти полностью сокращается

Персонал подразумевает наличие потенциала быстрого роста после кризиса при использовании умений сотрудников

Затраты прошлых периодов условно отработаны в выполненных планах продаж. Потенциал может пригодится в случае изменения продуктовой линейки

План продаж текущего отчетного периода (год, квартал)

Затраты текущего периода

Потенциал текущего периода

В кризис горизонт планирования меняется, и план продаж корректируется неравномерно.

План продаж следующего отчетного периода (год, квартал)

Затраты текущего периода

Затраты будущих периодов

Потенциал будущего периода

Затраты накапливаются, а потенциал может и не понадобиться (или в другом объеме)

Основная природа двойственности отношения к персоналу определяется тем, что неопределенность последующих доходов, как правило, начинает устраняться с уменьшением текущих расходов и расходов будущих периодов.

В первом разделе упоминалась агентская теория, которая начинает проявляться в кризис. У персонала есть планы и соответствующая мотивация, причем надо учесть, что у продавцов значительная часть оплаты труда переменная, зависящая от результата. Обязательное для банка изменение плана продаж разрушает надежды продавцов на получение привычного дохода и может породить скрытый конфликт интересов. С точки зрения сокращения расходов применение в кризис действующей мотивации дает существенную экономию ФОТ некоторых продающих подразделений. Можно сделать вывод, что продуктовая модель банковского бизнеса в кризис порождает новые конфликты. Неравномерность изменений планов продаж, сокращений персонала усиливает старые групповые конфликты [9].

Уменьшение конфликтов является обязательным условием эффективной перестройки бизнеса при наступлении кризиса. Основой для такой работы может стать предоставление персоналу важной для него информации в дополнение к оперативным указаниям. При продуктовой модели найти в кризис совпадение целей организации и целей сотрудников сложнее, чем в период роста, но именно оно увеличивает лояльность персонала. В статье [10] было показано, что лояльность персонала зависит от понимания им миссии и стратегии, а это, в свою очередь, способствует хорошей адаптации компании к изменениям внешней среды, что особенно важно при резких кризисных изменениях.

Примерный состав информации и указаний для продавцов, который может объяснить изменение работы банка, приведен в табл. 2, подготовленной с учетом опыта кризиса 2008 г.

Таблица 2. Основная информация о кризисе для продавцов

1. Характеристика общей экономической обстановки в стране

2. Прогнозы продолжительности кризиса

1. Кризис имеет финансово-экономический характер и затрагивает все отрасли экономики. Особенно пострадают несколько отраслей, в которых клиенты могут понести существенные потери. Валютный курс может измениться на 60%.

2. Острая фаза кризиса продлится год. Восстановление начнется через 15 месяцев

1. Отношение к действующей стратегии банка

1. Действующая стратегия расширения филиальной сети и абсолютного роста объемов прекращается. Проводится ревизия всей деятельности и закрытие неприбыльных направлений.

2. Первоочередное следует уделить риску потери ликвидности, а также валютному и кредитному рискам. Будет проводиться модернизация системы работы с просроченной задолженностью.

3. Акцент будет сделан на комиссионные доходы и удержание ежеквартальной безубыточности.

4. Предстоит сокращение текущих издержек на 30%, сокращение затрат на перспективные проекты — на 50%

3. Объемные показатели

1. Увеличиваются ставки по кредитам на 4%, ставки по депозитам — на 2%. Уменьшаются лимиты не обеспеченных кредитов в три раза. Оценка стоимости залогов дополнительно уменьшается на 50% от рыночной цены.

2. Ограничивается кредитование клиентов, связанных с наиболее страдающими в кризис отраслями.

3. Отменяется план по продаже кредитов без обеспечения. План продаж кредитов с ликвидным залогом уменьшается в два раза. План продажи комиссионных продуктов увеличивается на 30%. План привлечения остатков денежных средств клиентов увеличивается на 50%

4. Дополнительные задачи

1. Ежегодные планы отменяются. План продаж формируется на квартал.

2. Система мотивация изменяется. Итог за прошедший период подводится по старым правилам. Со следующего месяца увеличивается премирование продаж комиссионных и депозитных продуктов.

3. Объявляется о программе сокращения персонала на 3%.

4. Определяются задачи по разъяснительной работе с клиентами

Сокращение персонала является одним их самых неоднозначных вопросов и требует дополнительного комментария. Можно выделить два подхода к сокращению персонала в отделе продаж: революционный и эволюционный (табл. 3).

Таблица 3. Характеристики подходов к сокращению персонала

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎