7%: как повысить рентабельность

Конец года для собственной корпоративной сети «Додо Пицца» получился не триумфальным. Когда посчитали рентабельность сыктывкарских пиццерий за декабрь, получилось 7,61% (а с учетом Химок и того меньше: 5,68%). Тот, кто в кризис сидит в убытках, позавидует наверное и таким результатам. Но еще в августе у «Додо» EBITDA была вдвое выше.

То есть в последний месяц года бизнес принес на миллион рублей меньше, чем в конце лета — хотя по идее цифры должны быть как минимум сравнимыми. Причем даже августовские показатели не дотягивали до годового плана: вывести всю собственную сеть на рентабельность 18%.

«Отчетность декабря нас всех разочаровала», — признает основатель компании Федор Овчинников. Корпоративная сеть должна ведь не просто зарабатывать для компании деньги, но и показывать партнерам пример того, как можно эффективно управлять бизнесом, несмотря на не самую благоприятную конъюнктуру.

Анализируя причины падения, выявили сразу несколько болезненных проблем. Рентабельность тянут вниз два проекта: все еще не слишком прибыльная «Додо Пицца Экспресс» на фудкорте в торговом центре «Парма» (в декабре EBITDA составила 5,13%) и убыточная «Додо Пицца и кофе» (не считая убыточных Химок, где —6,6%). Но этим все проблемы сети не исчерпываются.

В связи с девальвацией рубля розничная компания индексировала зарплату. Благодаря введению премии за стаж некоторые сотрудники стали зарабатывать на 14–15% больше. В среднем же компенсации выросли на 4–5%. Растет и стоимость продуктов — по понятным причинам. При этом только в конце декабря — впервые за год — решились поднять цены в ресторанах на 4%. Довольно серьезные суммы уходят на маркетинг (в декабре, например, потратили больше 300 тысяч против 130 в августе).

Ради справедливости стоит заметить, что усилия не пропадают зря. Доставка показывает рост — по отношению к предыдущему году. В декабре Like for Like по количеству заказов по отношению к декабрю 2014-го составил +3,2%.

Наконец, из бизнеса высасывает соки собственный производственно-распределительный центр. По идее, по мере роста числа пиццерий и общей выручки сыктывкарской сети доля расходов на ПРЦ от всех продаж должна снижаться — а она держится на прежнем уровне. В декабре, например, ПРЦ скушал 4,48% — почти столько, сколько и в августе (4,74%).

Начало года команда Ильи Фарафонова, управляющего собственной сетью, провела за разработкой плана действий. Первым делом пересмотрели маркетинговую стратегию: решили отказаться в Сыктывкаре от создания собственного креатива для листовок, который выполнялся силами команды своей сети (не всегда гениально). Распространять теперь будут только федеральные общесетевые о новых сезонных продуктах — на «старом» рынке, где все уже знают про «Додо», они показали наибольшую эффективность. Также снижена периодичность — рассылки теперь будут только раз в месяц, а не два.

Изменилась и ценовая политика. Раньше все пиццы стоили одинаково. Теперь будет три вида и три цены.

В кризис часть клиентов экономит — им наверное понравится, что простые пиццы не подорожали. В то же время стоимость фирменных поднялась на 2–6% — в расчете на тех, кто готов платить больше (а таких тоже немало). Средняя «Маргарита» стоит теперь 395, «Четыре сезона» — 535, а фирменная «Додо» — 565.

Это без всякого преувеличения революционные изменения в мире «Додо». С первого дня одна цена на все пиццы была фишкой компании. По замыслу Федора, такой подход сильно упрощал клиентам выбор. Однако в новых экономических условиях простота не так важна, как доступность пиццы для каждого клиента и соответствие цены финансовым возможностям каждого гостя. Изменения ценовой политики ждут всю сеть — они коснутся всех франчайзи. Собственные пиццерии, как всегда, в авангарде перемен.

Розничный бизнес — это десятки, сотни деталей, каждая из которых влияет на общий результат. Поэтому план повышения рентабельности состоит из множества мелких действий. Диапазон решений широк: от сворачивания детских утренников до смены поставщика кофе.

Большие перемены ждут ПРЦ. Прежде главным фокусом центра было создание идеального теста. Теперь задача — все то же самое, но быстрее и дешевле.

Проанализировав процессы, многие из них сократили или оптимизировали. Закрыли дополнительный склад. Отказались от излишеств — например, еженедельной генеральной уборки помещения, которым пользовались только десять минут в день. Разработан план обучения сотрудников, чтобы повысить скорость работы. Не забыли даже о таких вещах, как упрощение документооборота.

В идеале производство теста нужно сделать отдельной бизнес-единицей и поставить в квази-рыночные условия, чтобы он оказывал пиццериям услуги — так же, как кол-центр. Тогда появится стимул сокращать издержки и повышать эффективность — сейчас они отсутствуют, а упор на качестве поощряет только раздувание расходов. Однако как реализовать эту идею на практике, Илье Фарафонову еще предстоит придумать.

Разумеется, в то же время продолжается и битва за Химки. Цены в ресторане снижены на 30% на три месяца, чтобы приучить людей проводить время в «Додо». Сейчас уже все признают, что место для такой большой пиццерии выбрано было не слишком удачно — промахнулись и франчайзи, и центральный офис, одобривший локейшн. Нужны сверхусилия, чтобы раскачать ресторан.

Чтобы раскачать доставку, запущена креативная кампания в социальных сетях. Менеджеры звонят каждому новому клиенту, спрашивают о произведенном впечатлении. Наконец, началась оптимизация поставщиков. Проанализировав закупочные цены, команда обнаружила, что некоторые позиции закупает в Москве по более высоким ценам, чем в Сыктывкаре (хотя вроде бы Москва, а не Сыктывкар является логистическим центром страны).

«Не все, что мы делаем в Сыктывкаре для увеличения продаж, работает в Химках, — резюмирует Илья Фарафонов. — Однако в нашей зоне доставки — 250 тысяч человек. Это столько же, сколько в Сыктывкаре, где у нас не одна, а шесть пиццерий. Надо просто не опускать руки».

А чего их, собственно, опускать? С тех пор, как пиццерия была выкуплена у франчайзи, выручка растет — хоть и не так быстро, как хотелось. В августе было 1,76 млн, в октябре 2,4. В декабре выросли почти до 2,5 млн с убытком в –6,6%. В январе уже получили 2,73. Рентабельность еще не подсчитана, но судя по всему — тут наконец плюс.

Ну и конечно много интересного ждет проект «Додо Пицца и кофе». В ноябре месячная выручка экспериментальной пиццерии подобралась к 800 тысячам. При этом убыток составил 264 тысяч рублей. Впрочем, это ни на секунду не поколебало уверенность Федора Овчинникова в том, что придуманный формат продажи пиццы кусочками может взорвать рынок быстрого питания — хоть в Москве, хоть в Амстердаме.

Однако в декабре его осенило, что при всех своих преимуществах в Сыктывкаре кафе не создает нужного вау-эффекта. Народ тут просто не знает, что такое стритфуд. Люди или дома едят, или идут в ресторан — а есть на бегу сыктывкарцы не приучены. А значит, нужно предложить им настолько привлекательный продукт, чтобы им хотелось идти в «Додо Пицца и кофе» специально — а не только тогда, когда они просто пробегают мимо. Нужно сделать так, чтобы при посещении кафеу клиентов возникало ощущение чуда. Примерно такое же, какое возникает у людей, которые попадают в IKEA.

Для того, чтобы добиться подобного же вау-эффекта, команда «Додо» решила сделать две простые, но обычно мало совместимые вещи: увеличить размер одного кусочка и одновременно снизить на него цену. Пиццу стали разрезать на восемь кусков, а не на десять — размер кусочка таким образом увеличился. А продавать их начали по 49 рублей, вместо 69.

То есть когда все кругом дорожало и уменьшалось, пицца в «Додо и кофе» стала дешевле и больше.

И люди, кажется, оценили. Дневная выручка в будни все чаще поднималась до 25 тысяч, а в выходные превышала 30. Увеличился трафик, уменьшились списания. Как ни странно, вырос средний чек — в ноябре он был 103 рубля, а в декабре уже 140 рублей.

К несчастью, как раз в конце декабря — когда новая стратегия только начала приносить первые плоды — пиццерию пришлось закрыть из-за иска Распотребнадзора. Как известно, открылась она снова только 18 января, начав заново формировать свою клиентскую базу.

Получается, только февраль будет первым полным месяцем, по которому будет виден результат всех нововведений — и можно будет сказать, насколько успешна новая стратегия.

Впрочем, одними ценовыми решениями дело не ограничивается. Предстоит еще совершенствовать механизм работы экспериментальной пиццерии. Пока в «Додо Пицца и кофе» не все идеально. Иногда пицца уже закончилась, а новую только начинают делать — вместо того, чтобы работать на опережение.

Федор приводит такой пример. Однажды в пиццерию зашла его жена с дочкой. Они хотели взять по кусочку пиццы. Но когда подошла очередь, на витрине остался только один. Им сказали: берите один сейчас, а другой будет через десять минут. За ними стояли еще люди — и они просто ушли…

«Из-за таких мелочей мы теряем клиентов, — говорит Федор. — Розничный бизнес строится на множестве мельчайших элементов. Поэтому тут нельзя ни на секунду расслабляться. Чуть зазеваешься — и сразу теряешь клиентов. Так что будем работать над деталями».