Ретроспектива о проделанной работе: зачем и как проводить

Все мы прекрасно знаем значение слова «ретроспектива». Условно — взгляд со стороны на сделанное. По факту — это сеанс коллективного психоанализа, направленного на поиск проблем и пути их решения. Конечная цель любой ретроспективы — получить план эксперимента на ближайший период.

Сегодня большинство команд не отрицает, что ретроспективы крайне полезны, но часто игнорируют ее, проводят неправильно или нерегулярно. В итоге команда вновь и вновь наступает на одни и те же грабли, а рабочий процесс не улучшается.

1. Команда не видит проблем, считает, что бизнес-процессы поставлены хорошо и не собирается их улучшать.

Проблемы отсутствуют только в том случае, если проект уже завершен или сорвался. Получите обратную связь от клиентов, и они откроют вам глаза на узкие места.

1. На совещании говорят только лидеры, а все остальные просто слушают. Идеи для улучшения поступают исключительно от них. Такие решения имеют мало шансов на успешную реализацию, так как в большинстве случаев навязываются.

1. Неправильный настрой и оценочные суждения. Одни участники воспринимают ретроспективу как разбор полетов, где ищут виноватого, которому влетает. Другие привыкли работать сами по себе и не согласовывать это с командой, поэтому ретроспективу считают бессмысленным действом. Третьи приходят просто посмотреть на шоу. Когда у участников такой настрой, они не смогут быть откровенными, выдавать дельные мысли, как что улучшить, а будут со всем соглашаться и думать только о том, чтобы побыстрее все это закончилось.

По сути все участники команды перед ретроспективой должны настраиваться на коллективный мозговой штурм. На нем не препятствуют высказыванию чужих мыслей, не анализируют на тему: «Сработает – не сработает», не обвиняют друг друга, а ищут решения, излагают все пришедшие в голову идеи, от адекватных до сумасшедших.

• сбор информации
• мозговой штурм
• голосование и составление плана: определение конкретных действий или договоренностей

Существует множество форматов проведения ретроспектив и зависят они от типов рассматриваемых вопросов.

Расскажем про наиболее распространенный и наглядный способ.

Каждый проект делается несколькими людьми и напрямую зависит от их работы. Скажем, вы планируете доставить мандарины на телеге. Вам нужны колеса, надо подумать о том, как фрукты будут фиксироваться, как поедут, чтобы быть доставленными в целости, сохранности и желательно к указанному сроку.

Если кто-то не доработает правые колеса, а другой перестарается с левой осью, у проекта будут проблемы. Именно после сбора информации о проделанной работе вам станет ясно, чего конкретно не хватило команде правой оси. Станет понятно, чему одни могут научить других, а это одна из гиперцелей ретроспективного анализа — обучение членов команды за счет собственных ресурсов этих же сотрудников.

Итак, первое, с чего необходимо начать, это выписать все положительные и отрицательные моменты.

Поделите лист бумаги или доски на 4 части. В первой колонке напишите, что шло хорошо в прошлой итерации, а во второй — с какими проблемами столкнулись.

Минусы и плюсы возникают не сами по себе, а на основе плана, составленного на предыдущей ретроспективе. Важно, чтобы команда сама определяла, что было сделано успешно, а что потерпело крах.

К примеру, задержка запуска рекламной кампании на первый взгляд — отрицательный момент. Но на самом деле специалист тщательно проработал рекламную кампанию и теперь у неё конверсия выше, чем могла бы быть.

Также необходимо, чтобы все участники высказались о плюсах и минусах прошедшей итерации.

В третью колонку выписываются все идеи, выдвигаемые командой. Никакая идея не должна игнорироваться или перебиваться фразами: «Давай проще», «Это не будет работать», «Это нереально», «Спасибо, КЭП».

• Создавайте интеллект-карты, совместно или индивидуально. Для развития идей мы используем ментальную карту Flowlu. На ней удобно структурировать мысли и расщеплять идеи на мелкие кусочки, конкретные действия. Записывать идеи на карте участники могут одновременно, совместно в системе.
• Задавайте команде наводящие вопросы, например, чтобы вы сделали иначе, если б пришлось заново это реализовать?
• Поощряйте каждого за идею

• Предлагайте участникам поставить себя на место других и с этой позиции предлагать идеи
• Находите примеры успеха других команд
• Создавайте похожие идеи на основе лучших.

Важно не увлекаться глобальными предложениями, а делить их на конкретные действия.

Составление плана

После сбора идей от всех участников проводится голосование на самые лучшие. В план попадают только те предложения, с которыми согласны все. Не стоит раздувать план и ставить больше целей, чем реально выполнить. Сотрудников это только демотивирует и вселит мнение о том, что ретроспектива - бессмысленное мероприятие.

Итак, в четвертой колонке записываем план конкретных действий: что сделать, изменить, какого результата достичь, кому больше не давать подобные задачи, где подучиться.

Скажем, в этот раз у менеджера недостаточно хорошо проходили согласования проектов или дизайнер не смог вникнуть в определенную тематику. Это значит, что Василий Макаров больше не представляет проекты руководителю-женщине, потому что слишком много шутит, а версткой макетов для сайта женского белья больше не занимается Варвара – женщина хоть и стильная, но в белье, как выяснилось, понимающая мало.

После того как составлен план действий, необходимо назначить ответственных, наблюдателей, установить сроки и контролировать выполнение.

Все это удобно делать в таск-менеджере.

Еще раз отметим, что формат проведения ретроспективы может быть различным. От ретроспективы можно получить результат только в том случае, когда в процесс вовлекается каждый участник рабочего процесса, решения принимаются совместно, а совещания проводятся регулярно. По результатам таких собраний каждый раз создается конкретный план действий и он выполняется.

Если придерживаться этих простых правил, то можно создать благоприятные условия для развития самоорганизующейся команды.